Стоит ли главе компании лично принимать участие в решении проблем с клиентами и партнерами?
Один мой приятель, владелец IT-компании средней руки, любит подчеркивать клиентоориентированность своего бизнеса. Лозунг «Клиент всегда прав!» он возвел в абсолют, культивируя принцип личного участия в решении проблем с клиентами. Внешне все выглядит очень хорошо, но на деле он постоянно жалуется на катастрофическую нехватку времени и сил, так как по мере роста бизнеса проблем с клиентами становится все больше. Однажды он не успел подготовиться к переговорам о кредите с банком, поскольку пытался разобраться, почему у одного VIP-клиента регулярно виснет корпоративный сайт, а у другого проблемы с его программным продуктом. Уверен, в ближайшее время он отойдет от работы с клиентами или сократит ее до минимума.
Нередко участники нашего рынка, первые лица компаний из других сфер бизнеса стремятся встретиться именно со мной. По разным причинам: кто-то хочет обсудить вопросы конкуренции, кто-то — продать бизнес или новую продукцию. Практически всегда я переадресую их профильным топ-менеджерам или в административный центр. Почему? Золотые времена 1990-х прошли, все интересные ниши заняты, а уникальные технологии и продукция хорошо известны всем, и вам никто не принесет золотое руно.
Уход главы компании от личного общения с клиентами и партнерами вовсе не означает отказа от принципа «клиент всегда прав». В нашей компании это аксиома для персонала, но с одним условием. Принцип заключен в жесткие рамки корпоративных стандартов, и правила едины для всех клиентов. Это удобно и покупателям, у которых нет вопросов к системе обслуживания, и персоналу, который имеет набор инструментов на все случаи жизни. Скидки зависят только от объема и истории заказов, причем формируются CRM-системой автоматически. Так же едины стандарты качества продукции, сроков доставки, гарантий, упаковки, коммуникаций с клиентом, сервиса. Единый прописанный алгоритм работы позволяет быстро внедрять инновации и оперативно решать вопросы с клиентами, а не разбираться всей компанией в частных ситуациях, теряя время и деньги. Персонал в таких ситуациях — главный элемент схемы управления, качество работы с клиентами которого легко определить и объективно оценить.
Владелец компании должен очертить для себя круг внешних проблем, дальше которого он не заходит. Какой это уровень, каждый решает сам. Можно оставить контроль бюджета, стратегию и управление бизнес-процессами в наиболее важных сферах. А можно взять управление на конкретных проблемных участках: развитие производства, качество сервиса, закупки целлюлозы для бумаги, наконец. Главное, чтобы оперативная текучка не занимала более 3-4 часов в день и уровень личного погружения в бизнес-процессы не лишил владельцев возможности смотреть на свой капитал в перспективе и немного со стороны.
По мере роста бизнеса фактор личного вмешательства акционеров в текущие проблемы компании начинает играть негативную роль. Представьте себе белку в колесе, которая наверняка уверена в том, что бежит и крутит его правильно, и у нее нет времени и сил думать о чем-то другом. Но разве белка важна для колеса? Нет, важнее выбрать правильную дорогу. Так вот, не превращайтесь в белку. Я распределяю полномочия и доверяю людям. Но всегда оставляю за собой только те вопросы, которые считаю ключевыми. К примеру, клиенты для меня — основа успеха бизнеса, поэтому я лично отслеживаю разработку и внедрение инноваций в сфере сервиса, логистики и ассортимента, контроль эффективности тестовых программ. Но решать текущие проблемы с клиентами должны линейные менеджеры и мои замы.
Автор - гендиректор компании «Комус»
|
