Сегодня при существующем дефиците квалифицированных специалистов большую роль в "войне за кадры" играет грамотная HR-система. Ведь большинство проблем организаций связано с нерациональным управлением человеческими ресурсами. Правильно выбранная и внедренная HR-стратегия позволит использовать потенциал каждого сотрудника, то есть будет способствовать процветанию компании.
– Система управления персоналом – это целый комплекс элементов, таких как подбор, адаптация, оценка, мотивация, учет, высвобождение и другие. Как и в любой системе, все ее компоненты взаимозависимы, и отсутствие любого из них делает ее неполноценной.
Нетрудно заметить, что элементы системы управления персоналом являются неизменными спутниками некоторого «цикла жизни» сотрудников в компании. Каждый работник сначала знакомится с организацией. На этом этапе он пока не является достаточно эффективным. Затем, после адаптации, его эффективность начинает повышаться и достигает пика, а потом – падает после чего, как правило, следует увольнение. Задача HR-системы – привязать к компании наиболее эффективных сотрудников.
На этапе подбора организация проводит меры, направленные на найм квалифицированного персонала. Программа адаптации призвана ускорить процесс вхождения человека в должность и понимания ценностей компании. Программа оценки позволяет через некоторые периоды времени производить замеры приращения профессиональных компетенций, то есть определять, насколько человек за конкретное время повысил свою ценность для компании и/или стоимость на рынке труда. По результатам оценки необходимо намечать дальнейшие направления развития сотрудника, мотивировать его. Если вовремя не оценить и не мотивировать работника, то он может покинуть компанию.
Не стоит бояться этапа «высвобождение персонала». HR-система помогает это сделать максимально грамотно для обеих сторон. В настоящее время широкое распространение получают программы аутплейсмента, направленные на эффективное высвобождение людей.
В системе постоянно проводится мониторинг каждой составляющей, на основании полученных данных вырабатываются предложения по оптимизации ее работы.
Не во всех компаниях присутствует замкнутая система управления персоналом. Как правило, HR-отдел представлен либо инспектором по кадрам, либо рекрутером. Требуются новые специалисты, обладающие комплексным взглядом на HR-систему. Уже появляются программы подготовки таких специалистов.
Также не стоит забывать, что кадровый учет должен сопровождать абсолютно все стадии системы управления персоналом. Невозможно застраховаться от всех промахов – благодаря им и приобретается драгоценный опыт.
Среди распространенных ошибок я бы хотела выделить создание и развитие всех элементов HR-системы и/или HR-стратегии только в HR-подразделении. В этом случае могут возникнуть проблемы на этапе внедрения программы, поскольку одна из главных составляющих ее успеха – это вовлеченность самого персонала.
Главное – привлечь акционеров, представителей разных подразделений к подготовке системы управления персоналом. Задача эйчара – быть модератором процесса, выстроить отношения с представителями разных подразделений, где каждый человек – носитель этой модели. В дальнейшем, работники смогут оказать огромную услугу эйчару – предоставление обратной связи. Полученные данные можно будет использовать для последующих редакций HR-стратегии.
Единство видения целей и разделение взглядов всеми сотрудниками компании – это основные параметры создания HR-стратегии. Она должна подойти всем. Если хотя бы один из тезисов вызовет неприятие у того или иного подразделения и с ним не удастся договориться, то это будет означать, что данная HR-стратегия неоптимальная.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
– Система управления персоналом, начиная с кадровой политики и заканчивая внедрением конкретных HR-технологий, должна быть единой и комплексной, все процедуры в ней четко прописаны, а функции по их реализации строго распределены между HR-службой, линейными менеджерами и руководителем компании. В данной системе можно выделить несколько подсистем: общего и линейного руководства; планирования персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации; социального развития; развития организационных структур; правового обеспечения; информационного обеспечения.
В нашей стране понятие «система управления персоналом» появилось сравнительно недавно. При построении данной системы и для успешного ее функционирования необходимо вовлекать в работу над ней линейных руководителей, которые иногда противятся этому, считая, что все и так достаточно хорошо и им некогда заниматься подобными «глупостями». Топ-менеджмент компании должен поддерживать HR-систему и сам следовать ей, иначе она не приживется.
При выстраивании новой HR-стратегии важно, прежде всего, провести полный предварительный анализ существующей ситуации в компании, хорошо продумывать мероприятия по ее внедрению, привлекать топ-менеджмент и линейных руководителей к ее разработке.
Большинство проблем компаний связано с нерациональным управлением человеческими ресурсами. Многие говорят о взаимозависимости управления персоналом и общей эффективности бизнеса. Исследование, проведенное в Великобритании Chartered Institute of Personnel and Development (Дипломированный институт кадров и развития), также продемонстрировало связь HR-стратегии с производительностью и качеством продукта. Правильно выбранная и внедренная HR-стратегия позволит использовать потенциал каждого отдельно взятого человека. Интересы рядового работника не должны кардинально отличаться от интересов фирмы.
Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:
– Система управления персоналом должна включать следующие элементы и подсистемы:
1. Рекрутинг (привлечение персонала).
2. Адаптация персонала к выполняемой работе и коллективу.
3. Кадровое делопроизводство и документооборот.
4. Материальная и нематериальная мотивация.
5. Оценка деятельности персонала.
6. Обучение и повышение квалификации.
7. Работа с кадровым резервом.
8. Корпоративная культура, в том числе корпоративная этика.
Я бы выделил несколько наиболее существенных проблем, с которыми сейчас сталкиваются компании при выстраивании системы управления персоналом:
1. Несоответствие отдельных элементов системы ситуации на рынке труда. Например, в условиях так называемого рынка кандидата мотивация оказывается слишком жесткой и неспособной следовать за увеличением зарплат на рынке, в результате чего происходит потеря ценных сотрудников. Столь же неадекватным в текущей ситуации может оказаться и рекрутинг: в условиях «кадрового голода» компания жестко отсеивает всех «неидеальных» кандидатов и остается без притока персонала, в то время как гораздо разумнее было бы привлечь перспективных соискателей и уже в компании довести их до «идеального» уровня.
2. Отсутствие того или иного звена системы. Чаще всего компании «забывают» вести работу с кадровым резервом и не уделяют внимания адаптации новичков.
3. Слабая взаимосвязь элементов системы друг с другом, в результате чего система управления персоналом превращается просто в совокупность отдельных действий по работе с сотрудниками. Например, результаты оценки персонала не учитываются при планировании обучающих мероприятий и при работе с кадровым резервом.
4. Отсутствие в компании сотрудников, имеющих достаточную квалификацию для работы по всем вышеперечисленным элементам системы управления персонала. Иногда проблема в том, что HR-служба малочисленна и не справляется с большим объемом возлагаемых на нее задач. Во многих небольших компаниях вся работа с персоналом сводится к кадровому делопроизводству и рекрутингу.
Первая и самая большая ошибка при выстраивании стратегии управления персоналом – это несоответствие текущей и прогнозируемой ситуации на рынке труда и в той отрасли, в которой действует компания. Лучшие стратегии, придуманные по вернейшим принципам, но не учитывающие реальное положение дел, обречены на провал.
Вторая ошибка – это отсутствие увязки между стратегией управления персоналом и ресурсами компании и ее общей стратегией ведения бизнеса. Так, нецелесообразно активно набирать новых и дорогостоящих специалистов, когда отраслевой рынок не растет или не показывает явных тенденций к развитию. В этом случае HR-стратегия должна быть нацелена на удержание лучших сотрудников и их профессиональное развитие.
Наконец третья фундаментальная ошибка – это сведение стратегии управления персоналом к тактике, то есть учет лишь текущих тенденций. Необходимо учитывать среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития ситуации. Тактический подход к работе с персоналом обычно приводит к очень тяжелым последствиям для компании. Например, тактически оправданный режим «жесткой экономии» в среднесрочной перспективе даст потерю ценных сотрудников, а в долгосрочной – невозможность выполнения важных проектов.
Правильно выбранная HR-стратегия позволяет компании в конечном итоге зарабатывать больше денег следующим образом: достаточно квалифицированные и относительно дорогостоящие сотрудники способны выполнять значительный объем работы, при этом они постепенно развиваются, не требуя чрезмерных финансовых затрат. Грамотная мотивация и программы обучения позволяют когда-то «начинающим» работникам за несколько лет подняться до уровня ключевых, не достигая потолка в зарплате и в должности.
Вообще для любой компании персонал – это основной актив, без которого все планы и проекты останутся лишь на бумаге. При разумной HR-стратегии, которая планомерно претворяется в жизнь, каждый сотрудник оказывается на своем месте, то есть там, где он в силу своих профессиональных и личных качеств будет максимально эффективен.
Мария Самиуллина, менеджер HR-отдела центрального офиса компании Coca-Cola HBC Eurasia в 2003–2006 гг.:
– Для успешного функционирования системы управления персоналом необходимо:
1. 1. Правильное планирование численности сотрудников и бюджетирование расходов на персонал, согласующиеся с общим бизнес-планом компании (как краткосрочным, так и долгосрочным).
2. Выработка и реализация эффективных программ привлечения персонала. Сюда входит создание бренда работодателя с целью формирования положительного восприятия компании и потенциальными кандидатами, и рынком труда в целом, и работающими в ней сотрудниками.
3. Четко работающие процедуры набора персонала, причем важен как внешний рекрутмент, так и внутренний.
4. Система вознаграждений и льгот – призвана эффективно использовать материальную и нематериальную мотивацию персонала для стимулирования работы и удержания сотрудников в компании.
5. Регулярная оценка результатов деятельности работников, их знаний и навыков с целью выявления «слабых мест», а также формирования «золотого запаса» (сотрудников с высоким потенциалом).
6. Сильная система обучения персонала делает возможным соответствие сотрудников требуемым профессиональным и личностным компетенциям, необходимым для выполнения бизнес-задач.
7. Работающая, как часы, система кадрового делопроизводства, при которой все необходимые HR-процедуры не отягощают сотрудников дополнительной бюрократией, а являются подспорьем в их основной работе.
Достаточно часто «хромает» система привлечения и подбора персонала. На втором месте – слабая система вознаграждений и льгот. Иногда они взаимосвязаны – большая текучка обусловлена низким уровнем зарплаты, да и новые люди не приходят в компанию по той же причине, несмотря на все «морковки» типа сильной системы обучения персонала, отличной команды и возможностей карьерного роста.
Главная проблема, как ни странно, не в самой HR-системе, а в том, как руководство и владельцы компании воспринимают ее. Если генеральный директор называет ее отделом кадров, то и вся компания будет воспринимать HR-менеджера как начальника отдела, который оформляет трудовые книжки и собирает табели учета рабочего времени. Самые блестящие HR-разработки «провалятся» при внедрении, если управленческая команда и линейные менеджеры не будут подготовлены к изменениям в сфере управления персоналом. КHR
Идеальная ситуация, когда HR-отдел является по-настоящему партнером и внутренним консультантом топ-менеджмента, а в компании все понимают, что от действий сотрудников этого отдела зависит, кто придет в компанию, сколько будет зарабатывать, как будет профессионально расти и почему не захочет уходить к другим работодателям.
Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом (СПб) автомобильного холдинга «Атлант-М»:
– Система управления персоналом – это совокупность направлений (функций) работы с персоналом, в которую входит планирование, подбор, прием/увольнение, адаптация, ротация, развитие, оценка и мотивация персонала. Специфика данных функций напрямую зависит от сферы бизнеса и масштабов компании. Есть организации, где система управления персоналом включает только некоторые из перечисленных направлений.
Мы же считаем, что эффективная HR-система должна содержать все необходимые функции и при этом быть согласованной со стратегией компании и адаптированной к условиям рынка.
На сегодняшний день на автомобильном рынке наблюдается острый дефицит технических специалистов (механиков, мастеров-приемщиков), а также высококвалифицированных специалистов по продажам автомобилей.
В этих условиях компании делают ставку на развитие и обучение персонала. Например, у нас для этого были разработаны различные новаторские программы:
-
«Набираем высоту» является основой системы планирования кадрового состава для будущих автоцентров. Это план вакансий с прописанными штатными должностями, в соответствии с которым подбирается, обучается и развивается персонал. Данная программа позволяет определить зоны недостатка работников в том или ином подразделении компании и заранее подготовить квалифицированных сотрудников на дефицитные позиции.
-
«Визуализация карьеры». На сайте можно посмотреть вакансии во всех регионах присутствия компании и спланировать в режиме онлайн свою будущую карьеру. Особенность данной программы заключается в том, что не только сотрудники холдинга могут спланировать свою карьеру и понять, в какие сроки они перейдут на следующую ступень карьерной лестницы, но и потенциальные соискатели также имеют возможность пользоваться данным инструментом.
-
Собственный Институт бизнес-технологий (ИБТ) проводит обучение по трем направлениям – менеджмент, маркетинг и бизнес-финансы. Обучение проходят сотрудники компании, а также студенты, ориентированные на работу в холдинге. Среди них мы выбираем наиболее талантливых, с высоким уровнем образования, а также учащихся тех вузов, профиль которых совпадает с направлениями деятельности подразделений холдинга.
В нашей компании система управления персоналом уже выстроена и сейчас происходит ее развитие. Мы стремимся адаптировать HR-систему к существующим условиям рынка, используя те направления работы с персоналом, которые будут способствовать эффективной деятельности организации.
К примеру, лет пять назад не наблюдалось такого дефицита специалистов технического профиля, и можно было достаточно легко найти опытных механиков. В настоящее время для устранения нехватки профессионалов, мы обучаем молодых специалистов, чтобы они получали опыт и квалификацию, вырастая вместе с компанией. То есть акцент делается уже не на функции подбора, а на функциях обучения и развития персонала.
Очень важно, чтобы HR-стратегия полностью соответствовала общей стратегии компании.
Оксана Набок, управляющий партнер консалтинговой компании «Train Your Brain»:
– Дефицит квалифицированных кадров и опытных менеджеров высшего звена способствовал появлению в русском языке таких понятий, как «хантить» («охотиться за головами»), «кадровый голод», «перехват сотрудников», «фронт войны за таланты». За всем этим кроется грандиозная проблема – отсутствие должного количества квалифицированных специалистов. Например, если раньше в среднем для закрытия позиции можно было представить 6–7 резюме претендентов, то сегодня – 1–2. Особенно страдают новые для нашей экономики отрасли: ИТ-индустрия, коммуникационный сектор, рынок продаж, логистики, девелопмента. И это при условии, что по прогнозам экономистов к 2010 году ВВП вырастет почти в 2 раза и у 72% компаний появится потребность значительно увеличить численность персонала. Уже сегодня ощущается дефицит профессионалов на рынке труда, что является серьезным вызовом дальнейшему развитию российских компаний и, соответственно, российской экономике. Причин называют множество: и сложную демографическую ситуацию, и невысокое качество высшего образования, и монополизм в экономике. Но это дело аналитиков. Мне же понятно, что в такой ситуации необходимо иметь грамотную HR-стратегию, которая, увы, есть сейчас лишь у нескольких российских корпораций. А между тем, это современный инструмент развития и позиционирования любой компании в условиях глобальной конкуренции.
Наличие грамотной HR-системы (или системы управления персоналом) подразумевает комплекс решений по программным целям и задачам, определение стратегии и установление правил игры. Как ею пользоваться? К чему стремиться? В идеале все пазлы должны сложиться в единую картинку, а платформой, на которой их надо складывать, являться убеждение, что необходимо «выращивать» собственных управленцев, в том числе и топ-менеджеров. Это значительно выгоднее, чем искать их на рынке. Если к такому же выводу пришло ведущее звено: генеральный директор, менеджеры, HR-специалисты компании, – то самое время заняться разработкой HR-системы. В ней среди прочих вещей должны присутствовать такие современные инструменты управления, как гибкая компенсационная политика, создание атмосферы доверия в компании, повышение имиджа фирмы на рынке труда, инвестиции в развитие и обучение сотрудников, коучинг. Но самое главное заключается в том, что бы каждое звено этой стратегии было согласовано на всех уровнях, ведь сегодня, увы, HR-проекты «живут» отдельно от бизнес-стратегии компании. Вот и не может организация совершить переход на более высокий качественный уровень, на который вроде бы и способна. Поэтому за приоритет нужно брать бизнес-стратегию, а уже на ней базировать HR-стратегию, главной задачей которой должна стать мобилизация человеческих ресурсов. Недаром сегодня правительства многих стран мира говорят о необходимости инвестиций в человеческий капитал, поскольку он становится дополнительным конкурентным преимуществом для динамично развивающихся компаний.
Данной проблеме уделяется большое внимание, ищутся всевозможные пути помощи менеджерам в этом нелегком вопросе. Например, мы разработали интерактивную бизнес-игру «Управленческие перекрестки» (Management crossroads). Ее формат близок к бизнес-симуляции, а суть заключается в том, что менеджеры-управленцы смогут потренироваться в использовании разных типов стратегий и стилей управления персоналом на примерах из реальной жизни, понять, какой подход будет наиболее эффективен в их случае. Уверена, что в арсенале многих консалтинговых компаний так же, как и у нас, найдется немало ноу-хау для развития и повышения эффективности работы, а значит, и капитализации российских корпораций.
Автор- директор департамента кадровой политики УК "МИАН"
|
